Utmaningar vid implementering av systemstöd för Lön, HR och WFM - Del 1

Det händer ganska ofta att vi på Knowit Digital HR får frågan om vilka de största utmaningarna är när man ska implementera ett nytt systemstöd för Lön, HR eller Tid, Schema och Bemanning (WFM, dvs Workforce Management).

Ofta är projekten både långa och komplexa och kräver att man navigerar klokt mellan de utmaningar som uppstår.

Vi har här samlat några erfarenheter från ett stort antal projekt som vi har varit med och genomfört, både inom privat och offentlig sektor. Låt oss kalla det för erfarenhetsbaserade insikter!

Klarar du att hålla 12 bollar i luften samtidigt? Skämt åsido – det gör nog ingen. Därför tänkte vi presentera några bollar åt gången, i form av erfarenheter från olika projekt och införanden av systemstöd. Några är säkert självklara och andra kanske lite nya. Häng med på vår resa!

1. Bristande förstudie

Inte sällan drabbas ett projekt av problem därför att förstudien har haft brister. Det kan till exempel handla om tidsbrist eller svårigheter att kartlägga behoven i en organisation tillräckligt väl.

En förstudie behöver ta hänsyn till alla de förutsättningar som finns i organisationen för att lyckas med genomförandet. Man behöver ha ett helhetsperspektiv på vad förändringarna innebär. Man behöver också tänka på vilka önskvärda effekter man vill uppnå med införandet av systemstödet. Ibland blir förändringen i verksamheten stor och omfattande, ibland lite mindre. Kanske handlar det om att ”bara” byta version på ett befintligt system, kanske handlar det om att införa ett helt nytt system som aldrig förekommit och som kräver omfattande kartläggning eller förändringar av en process.

En bra inledning på en förstudie kan vara att kartlägga medarbetarupplevelsen. Det ger ofta nyttig information om var utmaningarna finns och hur medarbetarna upplever dessa. Man behöver också ta tempen på organisationens förändringsförmåga. Är man van att ta till sig nya förändringar eller förväntas motståndet bli stort när det gäller implementering och utrullning av ett nytt system? Om införandet innebär stora förändringar i verksamheten är det viktigt att tidigt ta hänsyn till behovet av förändringsledning vid införandet. Om förstudien inkluderar kravarbete inför till exempel en upphandling behöver en noggrann kartläggning av både verksamhetskrav och IT-krav tas fram. Kraven behöver ligga på en lagom detaljeringsnivå som skapa nytta i det fortsatta arbetet. En alltför hög detaljeringsnivå tjänar sällan något syfte. Samma sak gäller att formulera detaljerade krav som man redan från början vet att alla systemleverantörer kommer att uppfylla. Med andra ord behöver förstudien planeras mycket noga och inte genomföras under tidspress. En väl genomförd förstudie skapar förutsättningar för ett bra genomförande.

2. Man förstår inte designbesluten förrän efteråt

Under förstudien, eller under inledningen av genomförandefasen, behöver många beslut fattas. Ganska ofta är det svårt att ha hela bilden klar för sig var man vill landa när genomförandet är klart det är många frågor att besvara och väldigt många beslut att fatta under vägen. Ganska ofta händer det att man har för lite fakta på bordet för att kunna fatta alla designbeslut, dvs hur systemet som helhet ska fungera och upplevas av användarna. Detta medför en risk att man senare under projekttiden inser att man borde ha fattat andra beslut.

Att arbeta agilt kan därför vara en fördel när inte alla fakta är kända eller inte är tillräckligt kartlagda. Att fatta tidiga designbeslut och sedan hålla fast vid dessa oavsett vad som händer i omgivningen kan vara förödande. Man behöver därför anstränga sig genom hela processen för att förstå de beslut som fattas om hur systemet ska fungera och hur användarna ska uppleva det. Olika kompetenser behövs sannolikt för att klara den uppgiften. Här är samspelet mellan kund-leverantör och berörda konsulter väldigt viktigt för ett lyckat resultat. Likaså gedigen kunskap om hur organisation och processer fungerar idag.

3. Bristande stöd från ledningen

I inledningen av ett projekt är det inte ovanligt att man som projektledare får frågan från en ledningsgrupp eller styrgrupp vilket stöd man behöver för att genomföra ett lyckosamt projekt. Svaret på den frågan brukar vara att man som projektledare är helt beroende av ledningens stöd och engagemang. För att projektet ska lyckas måste projektägaren och styrgruppen stötta fullt ut och vara engagerade ambassadörer för genomförandet. Att gediget tro på införandet och fullt ut ställa sig bakom detta.

Ett genomförande som saknar förankring och stöd från ledningen kan aldrig lyckas. Förr eller senare stöter projektet på utmaningar där man som projektledare och ansvarig för implementeringen behöver vända sig till styrgruppen och ledningen för att få deras beslut i olika vägval. Om man som projektledare känner att stödet från ledningen är bristfälligt kan projektet tvingas göra en paus och ta en genomgripande diskussion om värdet av införandet och om detta verkligen är det som är prioriterat i organisationen.

Det händer ibland att ledningen påbörjar en upphandling och ett genomförande utan att egentligen ha tänkt igenom vilken effekt man vill uppnå i organisationen. Detta leder alltid till oklarheter. Ibland kan en ledande person ha hört att ”andra har skaffat det här systemet” och tänkt att ”så borde säkert vår organisation också göra”. En sådan diffus behovsbild riskerar att skapa kaos och brukar en bit in i ett projekt leda till stopp och omtag.

Ett framgångsrikt införandeprojekt har alltid ledningens fulla stöd, särskilt i svåra vägval. Att i starten av projektet ”skaka hand” med projektägaren genom ett projektdirektiv kan vara av avgörande betydelse för hur projektledaren har mandat att driva projektet framåt. För projektledaren är det A och O att alltid kunna vända sig till sin styrgrupp för beslut. Det i sin tur ställer krav på att styrgruppen är välinformerad och införstådd med de mål man vill uppnå.