I detta blogginlägg presenterar vi den första halvan av vårt white paper Den dolda påverkan av operativ ineffektivitet på kassaflöde och kapitalkostnader, som beskriver centrala utmaningar och sätter kontexten för att hantera rörelsekapital i projektbaserade verksamheter. Ladda ner hela texten för att ta del av finansiella och operativa åtgärder, och exempelanalyser som belyser dessa utmaningar. 

Introduktion 

I dagens volatila affärsmiljö—präglad av fluktuerande räntor, stigande materialkostnader, tullar och störningar i leveranskedjor—har effektiv hantering av kapital bundet i verksamheten blivit en strategisk prioritering. Detta gäller särskilt för företag som arbetar med komplexa leveranser av varor eller tjänster över längre tidsperioder, vanligtvis organiserade som projektleveransstruktur. Dessa organisationer—såsom ingenjörs-, försvars-, energi- eller byggbolag—utsätts för en ökad exponering mot både externa risker och intern komplexitet.

För dessa projektbaserade företag är förmågan att effektivt hantera kapitalintensiva projekt en kärnfråga för bolagets genomförandeförmåga. Till skillnad från standardiserade ”off-the-shelf” företag innebär projekt större osäkerhet och risk på grund av deras unika karaktär och upplägg. Företag som proaktivt arbetar med kapitaleffektivitet inom sina projekt kan inte bara förbättra sin operativa leverans utan också avsevärt minska sina kapitalkostnader.

Även om mycket fokus har lagts på KPIer kopplat till resultaträkningen och enskilda komponenter av rörelsekapital i balansräkningen, måste projektrelaterade finansiella mått ses i samband eftersom de är tidsmässigt sammankopplade. Trots detta är dessa perspektiv ofta mindre utforskade och nyttjade vid uppföljning av projektens prestation.

I grunden handlar kapitaleffektivitet i projekt om att hantera inbetalningar och utbetalningar, både för enskilt projekt och för hela projektportföljen. Det är i första hand en fråga om timing: planering av milstolpar, fakturering, inköp, produktion, resursallokering, kundtillgänglighet, med mera. Timing i en projektstruktur är dock mindre förutsägbar och påverkas av en rad interna och externa faktorer, vilket gör det ännu mer utmanande att hantera. Att misslyckas med dessa utmaningar kan snabbt försämra operativ och finansiell prestation och därigenom urholka lönsamheten genom ökade kostnader.

Projektbaserade företags balansräkning

Effektiv hantering av rörelsekapital har länge varit en viktig komponent i att uppnå kapitaleffektivitet, främst med fokus på de klassiska komponenterna: Lager, Kundfordringar och Leverantörsskulder. För en övergripande genomgång av den senaste utvecklingen på marknaden inom dessa områden hänvisar vi till vår tidigare publikation: Capital Efficiency Outlook.

Dessa poster utgör grunden för rörelsekapitalet i företag som arbetar med ”off-the-shelf” försäljning, där varor köps in eller produceras, hålls i lager, säljs till kunder och betalningar sker via faktura. I kontrast arbetar projektbaserade organisationer—som är huvudfokus i denna artikel—under andra förutsättningar. Här är kontexten för rörelsekapital både bredare och mer komplex, vilket kräver en mer sofistikerad metod för att hantera såväl operativa som finansiella utmaningar.

För att förstå hur vi ska hantera projekt och sambandet mellan finansiell och operativ prestation måste vi först etablera några viktiga skillnader i processerna. I projektbaserade miljöer blir ytterligare finansiella poster relevanta. Även om dessa konton kan variera i användning, är deras gemensamma nämnare att de är kopplade till långsiktiga och milstolpedrivna projekt. Vanligtvis samlas dessa poster under Kontraktstillgångar och Kontraktskulder i balansräkningen. De speglar det finansiella läget för pågående projekt och visar de ackumulerade tillgångarna eller skulderna som är bundna till projektens utveckling.

Figur 1. Skillnaden mellan klassiska ”off-the-shelf” och projektbaserade företags balansräkningar

Not. Figuren visar på skillnaden i balansräkningen mellan olika typer av företag. Projektbaserade företag innehåller vanligtvis även kontraktsrelaterade konton

Till skillnad från företag som arbetar med ”off-the-shelf” försäljning är relationerna mellan finansiella konton i projektmiljöer ofta mer dynamiska och ömsesidigt beroende. Till exempel kan kundfordringar vara kopplade till fakturering baserad på milstolpar snarare än vid produktleverans, medan leverantörsskulder kan vara beroende av leveranser kopplade till en specifik projektfas. Lagrets roll är något mindre framträdande i projektmiljöer, men ersätts ofta av andra poster som representerar delvis utfört arbete. Dessa "mellanliggande" konton återspeglar det arbete som har utförts, snarare än fullt levererade åtaganden. Logiken är att projekten genomförs över tid där arbetet kontinuerligt fortlöper.

Några av de vanligaste projektrelaterade kontona är:

• Upplupna intäkter: Representerar värdet av arbete som utförts eller varor som har levererats men som ännu inte har fakturerats till kunden. Detta redovisas som en tillgång eftersom företaget har intjänade intäkter men ännu ej har fakturerat för dem
• Förskottsbetalningar från kund: En skuld som representerar värdet av en skyldighet att leverera, där kunden i förskott har betalt för en milstolpe eller leverans vilket ska levereras senare
• Förutbetalda kostnader: Betalningar som gjorts i förskott för varor eller tjänster som kommer att användas i framtiden. Dessa bokförs som en tillgång tills dess att de har nyttjats
• Milstolpsbetalningar: En skuld som uppstår när betalningen från kunden överstiger värdet av det arbete som har slutförts vid en viss tidpunkt. Värdet representerar det överskjutande belopp som är kvar att prestera

De unika förutsättningarna för projektbaserade företag påverkar även resultaträkningen, särskilt hur intäkter och kostnader redovisas. Sammanfattningsvis bokförs intäkter baserat på värdet av utfört arbete, snarare än värdet av vad som faktiskt har levererats. Som en följd kan arbete redovisas som intäkt innan kunden har fakturerats. Detta har betydande konsekvenser för både operativ och finansiell prestation och kräver särskilt fokus vid utformning och tolkning av prestationsmått.

Medan balansräkningen och resultaträkningen ger en bild av prestation vid en viss tidpunkt eller ackumulerat över tid, är kassaflödet särskilt relevant för projektbaserade företag. Kassaflödet fångar det faktiska flödet av kapital under ett projekts livscykel och påverkar direkt finansieringsbehoven. Vid projektets slutförande representerar nettokassaflödet—inbetalningar minus utbetalningar—de realiserade resultaten. Kassaflödet är därmed direkt kopplat till finansieringsbehoven och därigenom till finansieringskostnaderna.

Med tanke på dessa förhållanden bör kassaflödet vara det primära perspektivet vid bedömning av projekts prestation. Detta synsätt kommer att vara grunden för resterande delar av denna artikel. Samtidigt som vi vill poängtera att både operativa och finansiella förhållanden kan variera förblir det yttersta  måttet oförändrat: cash is king.

Kassaflödesplanering och påverkan på kapitalkostnader i genomförandet

Att driva ett företag kräver kapital för att köpa varor, tjänster och anskaffa nödvändiga resurser—vare sig det handlar om personal, utveckling, eller produktionslinjer, för att nämna några exempel. Att hantera kapital är i praktiken detsamma som att hantera sitt kassaflöde och säkerställa en god balans mellan in- och utbetalningar.

Effektiv kassaflödesplanering är därför avgörande för att säkerställa en hälsosam finansiell position och operativ effektivitet, särskilt i projektbaserade företag. I detta sammanhang kräver sambandet mellan rörelsekapital, operativ prestation och kassaflöde ett disciplinerat och väl utformat tillvägagångssätt för att säkerställa att verksamheten är lönsam. Detta avsnitt utforskar vikten av kassaflödesplanering i projektkontext, dess direkta påverkan på operativ prestation, och hur bristande fokus kan leda till högre kostnader än förväntat.

Kapital­kostnadernas påverkan på projekt

Hantering av rörelsekapitalet är en betydande del av ett företags kassaflöde. Det handlar om att balansera kundbetalningar, lager och leverantörsvillkor med tillgängligt kapital. I en projektkontext blir dessa aspekter ännu mer komplexa på grund av varierande tidpunkter och projektens långsiktiga karaktär, vilket påverkar projektets prestation. Att använda upplägg som milstolps- eller förskottsbetalningar ger verktyg och metoder för att strukturera och balansera projektets kassaflöde.

Innan vi går djupare in i projektgenomförandet måste vi belysa en ofta förbisedd aspekt: kapitalkostnader. Dessa är finansiella kostnader kopplade till kapital som anskaffats för att finansiera verksamheten, såsom ränta på lån eller aktieägares förväntade avkastning och utdelningar. Kapitalkostnader är direkt kopplade till längden och varaktigheten av finansieringen, eftersom räntesatser och avkastningskrav baseras på löptiden för skulderna. Detta blir särskilt relevant i projektens prestationer, där tid är en av de mest kritiska faktorerna.

Figur 2. Huvudsakliga komponenter av WACC och dess påverkan på kapitalkostnader

I milstolsbaserade projekt kan gap i kassaflödet uppstå när projektet inte är självfinansierat och ytterligare kapital krävs. Detta skapar kapitalkostnader som direkt påverkar projektets finansiella utfall. Kapitalkostnadernas påverkan förbises ofta vid den initiala planeringen och prognosarbetet, men bör vara en grundläggande del av de finansiella rutinerna. En annan förbisedd aspekt är den finansiella påverkan av ökade kapitalkostnader till följd av förseningar eller omplaneringar. En projektförsening kan medföra straffavgifter och samtidigt öka kapitalkostnaderna genom att förlänga löptiden för skulderna, vilket ytterligare urholkar projektets lönsamhet.

Kapitalkostnadernas påverkan förbises ofta vid den initiala planeringen och prognosarbetet, men bör vara en grundläggande del av de finansiella rutinerna.

Effektiv planering av kassaflödet utgör grunden för hälsosam finansiell situation i projektbaserade organisationer. Därför är det avgörande att ha robusta processer som tar hänsyn till alla faktorer. Dessa processer bör inte bara säkerställa korrekta beräkningar utan också vara tillräckligt flexibla för att kunna hantera förändringar och avvikelser under projektets genomförande.

Vi kommer senare att sammanfatta konkreta åtgärder för att mildra riskerna och påverkan av kapitalkostnader i projekt. För tillfället kommer vi dock att fokusera på planering av kassaflöde och kostnadsprognostisering. Processen är en etablerad praxis, men den kan skilja sig avsevärt mellan olika organisationer. Baserat på vår erfarenhet är processerna, som vid en första anblick kan verka lika, ofta mycket olika vid närmare granskning.

Att förstå riskerna med att förbise kapitalkostnader i planering och uppföljning av kassaflöde

Även om det är tydligt att stabila och anpassningsbara processer är viktiga, behöver vi också förstå varför de spelar så stor roll. Projektbaserade företag med planering som sträcker sig över längre tid—kvartal eller år—påverkas i hög grad av kapitalkostnader, vilka urholkar vinsten om planeringen av kassaflödet och uppföljningen inte är tillräckligt väl genomfört.

Figur 3 och 4 visar ett enkelt men tydligt exempel på den dolda påverkan av att förbise kapitalkostnader i planeringen av kassaflöde i projekt. Diagrammen illustrerar fyra centrala milstolpbetalningar, utbetalningar från löpande kostnader och leverantörsbetalningar, samt projektets nettokassaflöde över tid. Nettokassaflödet avgör projektets slutliga lönsamhet när samtliga kostnader och intäkter beaktas.

Två centrala aspekter förbises ofta i finansiell planering:

1. Att inte inkludera kapitalkostnader i den initiala planeringen av kassaflödet
2. Att inte ta hänsyn till förändringar i kassaflöde och kapitalkostnader under projektets gång

I Figur 3 illustreras skillnaden i kostnadsnivå och nettokassaflödets påverkan när kapitalkostnader antingen inkluderas eller exkluderas, baserat på behovet av extern finansiering. I detta exempel uppvisar projektet negativt kassaflöde under större perioden, vilket innebär att ytterligare kapital krävs för att finansiera verksamheten.

Att inkludera kapitalkostnader i planeringen av kassaflödet tydliggör att projektets faktiska kostnader är högre när kapitalkostnaden beaktas. I detta tvååriga projektexempel, beräknat med en WACC (viktad genomsnittlig kapitalkostnad) på 12 %, minskar nettovinsten från 15 % till 10 %, vilket innebär en minskning i lönsamhet med 33 %.

Figur 3. Skillnaden mellan att inkludera och exkludera kapitalkostnader i planeringen av kassaflödet för projekt

Vi har nu fastställt vikten av att inkludera kapitalkostnader i den finansiella planeringen. Nästa steg är att säkerställa att planeringsprocessen förblir dynamisk och responsiv över tid. Ett av de vanligaste misstagen är att uppföljningen av kassaflödet misslyckas med att beakta hur avvikelser i projektet eller andra förändringar påverkar kapitalkostnaderna.

I projekt är förändringar i princip oundvikliga—oavsett om de orsakas av förseningar från leverantörer, förändrade kundkrav, brist på interna resurser eller andra störningar. Oavsett orsak måste den processen för finansiell planering kontinuerligt följa hur dessa förändringar påverkar finansieringsbehovet och därmed kapitalkostnaderna.

Figur 4 illustrerar hur det tidigare exemplet (Figur 3) påverkas av förändringar under projektets genomförande. I detta nya exempel försenas leveranserna av milstolpar och därmed också kundens betalningar. Denna situation leder till ytterligare ökade kapitalkostnader för projektet.

En dynamisk uppföljning av kassaflödet möjliggör att följa dessa förändringar och fatta bättre och informerade affärsbeslut. En statisk uppföljning av kassaflödet skulle missa att den uppskattade lönsamheten nu har minskat ytterligare från tidigare 10 % till 8 % (från ursprungliga 15 % utan beaktande av WACC), vilket motsvarar en total minskning av projektets lönsamhet med nästan 50 %.

Med dessa två exempel (det statiska och det dynamiska perspektivet) vill vi tydliggöra hur man genom att förbise kapitalkostnader vid planering av ett projekts kassaflöde kan dölja finansiella kostnader som är direkt kopplade till operativt utfall, vilket i slutändan påverkar projektets lönsamhet. Vi kommer att diskutera hur man kan mildra dessa problem längre fram, men först fokuserar vi på en annan central aspekt av kapitalkostnader i projektbaserade sammanhang: förseningar orsakade av administrativa processer.

Figur 4. Jämförelse mellan ursprunglig och anpassad uppföljning av kassaflöde utifrån nya förutsättningar

Förseningar, avvikelser, och ineffektivitets påverkan på kapitalkostnader

I projektbaserade företag och långsiktiga projekt där många funktioner och resurser är involverade, är de administrativa stegen och processerna ofta många och kan kännas oändliga. Oavsett antalet steg och processer har de en påverkan på kassaflödet och kapitalkostnader. Förseningar eller utdragna processer ackumuleras längs projektets tidslinje, med begränsade möjligheter att kompensera för dem i senare faser. Oavsett om förseningarna är små eller stora medför de i slutändan en kostnad.

När man tänker på förseningar i projekt är det vanligt att man associerar det med exempelvis förlängd produktionstid, materialbrist, fel eller andra problem. Att hantera dessa typer av förseningar handlar i grunden om att optimera drift och produktion. Vi kommer dock inte att fördjupa oss i detta område nu, utan istället fokusera på den ofta förbisedda aspekten: administration. Administrativa och processrelaterade problem kan gestalta sig på flera sätt, men några av de vanligaste kan klassificeras enligt följande:

• Fakturering och betalningar: Fördröjd fakturahantering, fakturafel, utdragen godkännandeprocess, föråldrad masterdata, etc.
• Inköp och leverantörsfakturor: Försenad leverans av material, icke-kompatibla fakturavillkor, felaktig specifikation, etc.
• Godkännanden och dokumentation: Långa godkännandeprocesser, bristfällig dokumentation, begränsad informationskvalitet, etc.
• Resursallokering: Otillräckliga resurser för verksamheten, bristande kompetens som leder till misstag, etc.

Figur 5. Exempel på operativ och administrativ ineffektivitet i projektprocessen

Under ett projektets gång finns en oändlig lista av potentiella problem, förseningar eller störningar. Det är extremt svårt att hantera ett projekt exakt enligt plan då externa faktorer, mänskliga fel och suboptimerande processer påverkar resultatet. Som vi såg i föregående kapitel kommer förseningar eller förändringar under projektets gång att påverka kassaflödet och därmed även kapitalkostnaderna. Den finansiella påverkan av förseningar är ofta kopplad till böter eller extra kostnader för kunden, men vi måste också ta hänsyn till de ytterligare finansiella kostnaderna för förlängd finansiering över tid.

Som illustreras nedan i Figur 6 kan flera administrativa problem ackumuleras och resultera i dagar av ytterligare negativt kassaflöde, vilket förlänger behovet av ytterligare finansiering och därmed ökar kapitalkostnaderna bortom det som initialt beräknats.

I exemplet nedan försenas projektet med ytterligare 30 dagar på grund av administrativ och processrelaterad ineffektivitet. För ett projekt med i genomsnitt 100 MSEK bundet i rörelsekapital, uppgår de extra kapitalkostnaderna till cirka 1 MSEK, baserat på en 12 % WACC som räntesats.

Vad kan då göras för att minimera problemen och därigenom minska projektets beroende av extern finansiering och relaterade kapitalkostnader? En viktig aspekt är att optimera den operativa effektiviteten, exempelvis genom att utöka produktionskapaciteten, minska ledtider i inköpsprocesser eller förbättra resursflexibiliteten. De operativa effektiviseringarna är ett helt kapitel för sig och kräver vanligtvis stora investeringar eller förändringar i operativa processer (policyer, omförhandling av kontrakt, etc.). Effekten kan vara signifikant, men kräver ofta investeringar i både resurser och tid.

Figur 6. Exempel på ytterligare kapitalkostnader från administrativa förseningar

Den andra aspekten av att minska förseningarna i projektprocessen handlar om administrativa åtgärder. Detta underskattas ofta, men flera mindre steg kan tillsammans få en stor inverkan på projektets utfall. Som visas i Figur 6 finns det flera steg i en projektprocess som kan orsaka förseningar på grund av administrativa processer eller problem. Varje sådant steg kan fördröja kassaflödet med flera dagar, och över längre projekt kan den finansiella påverkan bli betydande.

Den finansiella påverkan av förseningar är ofta kopplad till böter eller extra kostnader för kunden, men vi måste också ta hänsyn till de ytterligare finansiella kostnaderna för förlängd finansiering över tid.

Att hantera administrativa problem är oftast enklare än att hantera operativa utmaningar. Problemen är ofta kopplade till interna system och processer, vilket ger dig både ägandeskap och möjlighet att genomföra förändringar utan extern påverkan. Det finns dock fortfarande utmaningar i att samordna interna funktioner, hantera suboptimering och navigera i internpolitik. Ändå kräver lösningen av dessa problem vanligtvis mindre investeringar och tid, samtidigt som de kan ha en betydande positiv effekt på projektens finansiella resultat.

Vill du försätta läsa och fördjupa dig i rörelsekapital inom projektbaserad verksamhet?

Ladda ner white paper Den dolda påverkan av operativ ineffektivitet på kassaflöde och kapitalkostnader, och ta del av föreslagna angreppssätt och exempelanalyser som sätter dessa utmaningar i tydligt fokus.