Krav som beslutsunderlag

När vi pratar om krav och kravarbete kopplar man oftast detta till arbetet med att ta fram en specifikation som skall ligga till grund för en lösning och acceptans av denna. Men det finns ett annat perspektiv som inte alltid får samma fokus men som är av stor betydelse. Nämligen att ta fram ett väl underbyggt beslutsunderlag för att säkra att man arbetar med rätt behov.

Jag menar att för varje behov man arbetar med att förverkliga så finns det tre frågeställningar som behöver besvaras för att just säkerställa detta, nämligen;

• Är behovet relevant?
• Finns det ett business case?
• Efter detaljering, håller Business case:t?

Svaren på frågorna får man fram genom att arbeta iterativt med behovsställningen, dvs genom att bryta ner behovet får vi mer kunskap och insikt och därmed bättre förutsättningar för att både värdera behovet i sig men även sätta det i förhållande till andra. Utgångspunkten är att säkerställa att man hela tiden arbetar med de behov som genererar mest affärsvärde och samtidigt få en förståelse för vad det medför att förverkliga det.

Låt oss titta närmre på var och en av dessa och vad de tillför! 

Är behovet relevant?

Alla förändringar ska grunda sig i ett uttryckt behov som antingen handlar om att tillvarata en möjlighet eller undanröja ett hinder för att uppnå en fördel. I detta läge finns ingen anledning att koppla behovet till en lösning utan fokus är på om behovet i sig är rimligt.

Svaret på detta får genom att ställa det mot strategiska beslut, verksamhetsmål eller om timingen att förverkliga det är den rätta. Därefter måste det självklart ställas mot andra behov i verksamheten för att få sin rätta prioritering. För allt kan inte förverkligas.

Finns det ett business case?

För att ge ett svar på denna fråga måste vi nu börja förstå behovet genom koppla en lösning till det. Det gör vi genom att bryta ner det i högnivå krav som vi kan börja analysera och identifiera alternativa lösningar till. Vad vi måste förstå är vilken påverkan och komplexitet kraven och lösningarna har på existerande organisation, processer och lösningar.

Med detta, tillsammans med respektive förslags  för- och nackdelar, har vi nu ett beslutsunderlag som gör att vi utifrån nya förutsättningar kan omvärdera behovet. Kan vi räkna hem det, vilket lösningsalternativ ger bäst förutsättningar och är det genomförbart?

M.a.o. kan vi återigen ställa oss frågan om det är ett relevant behov men utifrån ett breddare underlag och med lösningsförslag i beaktan. Ska vi avgränsa eller utvidga det, slå samman med andra behovsställningar för att nå synergieffekter? Även här är det relevant att beakta timingen och relationen till andra behov för att veta att vi satsar på rätt behov och bästa lösningen.

Efter detaljering håller business case:t?

När arbetet kommer igång med att detaljera kravspecifikationen sker det inom ramen för det lösningsförslag som tidigare har valts. Med hjälp av en mer detaljerad kravspecifikation kan vi nu få fram ett mer exakt estimat och en bättre förståelse kring komplexiteten och vilken påverkan lösningen har. Förhoppningsvis ligger dessa estimat inom ramarna för vad som sattes i tidigare arbete. Men nya insikter gör att vi kanske måste förändra kravbilden eller omvärdera lösningsförslaget för att lyckas realisera behovet.

Återigen är vi i ett läge där vi måste kunna avgöra om vi är beredda att förverkliga behovet eller inse att vi kanske satsar på fel sådant.

Kontentan av en iterativ nedbrytning av en behovsställning

Ett väl genomfört arbete från början minskar sannolikheten för att behöva välja bort ett behov i ett senare läge, speciellt utifrån att man skulle ha underskattat arbetsinsatsen eller dess komplexitet och påverkan. Att förändringar sker i vår omvärld som gör att behovets aktualitet förändras är alltid svårare att kontrollera. Att iterera fram ett beslutsunderlag är m.a.o. en förutsättning för att inte behöva lägga alltför stora arbetsinsatser från början för att komma fram till att det inte är värt mödan att förverkliga behovet.

Gäller detta resonemang bara stora komplicerade behovsställningar? Nej i princip menar jag att detta gäller oavsett storleken på behovet. Alla förändringar ska vara grundade i ett reellt behov, vi måste förstå dess komplexitet och påverkan samt vi måste kunna ställa det mot en estimerad insats. Om detta arbete tar 6 månader eller 20 minuter har ingen betydelse, frågeställningarna är lika relevanta men arbetsinsatsen kommer självklart att skilja sig åt. Inte heller om vi arbetar agilt eller traditionellt påverkar det arbetet med att kunna svara på dessa.

Om affärsvärde är avgörande för vilka satsningar som skall realiseras är det viktigt att få fram ett beslutsunderlag som kan ge vägledning. Likaså måste det även finnas en styrka och mod i verksamheten att kunna parkera ett behov som inte visar sig vara lika fördelaktigt som det från första början framstod som.

Har man då förlorat en massa om avbryter ett initiativ som inte visar sig lönsamt? På sätt och viss har vi det, men utmärkande för innovativa företag är förmågan att kunna återanvända kunskaper och insikter från tidigare arbeten och återanvända dem i ett nytt sammanhang.

Den kunskap vi vinner genom en bra genomförd analys är en tillgång oavsett om behovet realiseras eller ej!

Daniel Burén, Require AB