Framtidens ledarskap
Hierarkiska organisationsstrukturer blir föråldrade
Tidiga organisationsteorier och ramverk för ledarskap utvecklades under den industriella revolutionen när organisationer växte och ständigt blev större och större, vilket krävde struktur. Vid den tidpunkten kom denna struktur i form av en hierarki med flera nivåer av chefer för att styra olika organisationsenheter och anställda. Idag finns denna typ av hierarki och struktur fortfarande i många organisationer, där cheferna kontrollerar sina underordnade genom att berätta vad de ska göra och där beslutsfattandet koncentreras till chefsbefattningar.
Det är dock alltmer erkänt att den gamla typen av hierarkisk chefsstruktur skapar flera hinder för företag som är verksamma på dagens ständigt föränderliga marknad. Ett av de mest uppenbara problemen är dess rigiditet och stelbenthet som leder till långsamma beslutsprocesser. Dessutom förväntas ledarna vara de som har all information och kunskap som behövs för att fatta beslut och styra enheter och anställda. I praktiken är dock sådan information och kunskap sällan enbart koncentrerad till ledningen.
Nya generationer av anställda
De yngre generationerna är till stor del tack vare en snabb utveckling av ny teknik, anpassade till en föränderlig miljö. Därför är de mer vana vid förändring i sitt vardagsliv. Detta innebär att de är mer toleranta till en arbetsmiljö där det ofta görs riktningsväxlingar. Det innebär också att den yngre generationen har andra förväntningar än äldre generationer på sin arbetsmiljö och de kräver snabba rörelser och utvecklingsmöjligheter i större utsträckning. Ett exempel är de ökande önskemålen om att ha ett flexibelt arbetsschema och en arbetsplats med möjlighet till distansarbete. Ett annat är övergången till mer flexibla roller och positioner där en permanent position i en organisation inte längre är lika önskvärd som tidigare. Dessutom tenderar yngre generationer att vara mindre tålmodiga än äldre generationer i arbetet mot långsiktiga mål och att vänta på möjligheten att skörda frukterna av sina insatser i ett hierarkiskt system. Dessutom förväntar de sig en mer jämlik maktbalans mellan ledning och personal där omedelbar återkoppling, transparens och rättvisa värderas högt. Detta sätter press på dagens ledare och organisatoriska strukturer att reagera på sådana förväntningar för att locka och behålla en yngre arbetskraft.
I dagens osäkra och tvetydiga affärsmiljö, med snabba och frekventa förändringar, och med en arbetsstyrka som kräver flexiblare arbetsförhållanden, är det uppenbart att nya organisatoriska strukturer och nya typer av ledning och ledarskap behövs.
Ett nytt system
Som en reaktion kan vi se nya rörelser som bildas för att dela kunskap inom området för ledning och ledarskap. Ett exempel på detta är Management 3.0 som kan beskrivas som ett initiativ som vill införa ett nytt tänkesätt snarare än ett nytt ramverk som ersätter föråldrade hierarkiska strukturer och ledarskapsstilar. Tankesättet inom Management 3.0 uppmanar till att ledarskap och beslutsfattande ska ses som ett gruppansvar, vilket kräver att både chefer och anställda bidrar istället för att ansvaret endast läggs på ledningen. Initiativet ger konkreta råd om hur ett system kan skapas där både chefer och medarbetare kan engageras i ledarskapsaktiviteter.
I det nya systemet förväntas ledaren inte längre styra och kontrollera organisationen och medarbetarna, utan snarare att förvalta systemet genom att tillhandahålla ett nätverk och en kultur som inspirerar medarbetarna att leda sig själva. Denna typ av organisation med färre chefer är ett alternativ till den traditionella hierarkiska organisationen där de anställda ses som ett nätverk av specialister och de som innehar kunskap snarare än cheferna. Chefens roll blir därmed att koppla samman medarbetare och idéer inom organisationen för att underlätta kreativitet och värdeskapande, snarare än att berätta för de anställda exakt vad de ska göra. Dessutom delegeras befogenheter över hela nätverket för att möjliggöra snabbare beslutsfattande i nära anslutning till var idéerna dyker upp. Beslut kan därmed fattas av anställda med expertiskunskap och tillgång till den mest relevanta informationen, snarare än av chefer med begränsade insikter i detaljer. Genom att delegera befogenheter kan en organisation ge medarbetarna möjlighet att ta egna initiativ som gör det möjligt för dem att fokusera mer på hur de ska leverera ökat värde. Som ett resultat blir ledningen mer flexibel och kunskap från hela organisationen utnyttjas. Detta leder till underlättande av snabbare och mer välgrundade beslutsprocesser som gör det möjligt för organisationen att bättre reagera på marknadsfluktuationer.
På Knowit Insight tror vi att ledarskap formas tillsammans, av både chefer och medarbetare, och att delegering av befogenheter genom nätverksorganisationer kommer att öppna nya utrymmen för ledningsroller. Vi har strukturerat vår egen interna verksamhet enligt detta och stöder ofta våra kunder med att omvandla sina organisationer till det samma. Därför har vi kunnat se den kraft som en sådan organisatorisk struktur faktiskt kan medföra. Vi ser att det gör det möjligt för chefer att fokusera på att skapa en miljö och kultur där medarbetarna inspireras till själv-ledarskap och samarbete inom nätverket. Genom denna typ av konstruktion, tenderar organisationen att kunna navigera snabbare i en komplex värld där lösningar kan skapas på ett snabbare sätt, vilket gör det möjligt för innovation att frodas. Med andra ord är koncept som Management 3.0, nätverksorganisatoriska strukturer, delegering av befogenheter och delat ledarskap här för att stanna.
