Att utveckla sin löneavdelning i en föränderlig värld - del 1

För något år sedan skrev min kollega Anna och jag en bloggserie i 6 delar om hur ett lönesystemsbyte kan gå till. Vi gick igenom processen från det att man i organisationen inleder sina förberedelser som till exempel att genomföra en förstudie för att identifiera organisationens behov och krav, via upphandling och implementering, till förvaltning. I seriens sista del om förvaltning så skrev vi om faran av att fastna i gamla hjulspår där tillfälliga lösningar blir gamla sanningar, hur man arbetar med ständig utveckling och skapar engagemang. Du kan återbesöka bloggserien här. 

Vi landar i texten i ett resonemang kring att det kanske bästa sättet för löneavdelningen att undvika att hamna i gamla hjulspår är att arbeta med ständig utveckling. Det är såklart ingen direkt revolutionerande slutsats men den är bra på så sätt att den skapar den omedelbara följdfrågan – Hur? Och det är ju här det blir riktigt intressant. För den frågan har aldrig varit mer relevant att ställa än nu i en tid där vi ser en intressant utveckling gällande löneavdelningen organisation och dess uppdrag och parallellt med detta en utveckling inom AI och machine learning som går i en rasande takt.

Verksamhetens behov som pådrivare för utveckling

Men låt oss börja med vad det egentligen innebär att arbeta med utveckling. Det kan låta enkelt men vara väldigt svårt. Det finns naturligtvis många olika sätt att arbeta med ständig utveckling i en organisation. Om man tar sitt avstamp i en nyligen slutförd implementering av ett nytt systemstöd, som vi gjorde i den föregående bloggtexten, så brukar jag vilja lyfta fram de insikter som aktiviteter genomförda i implementationsprocessens inledning gav. Många gånger inleder man en sådan process med att göra en behovsanalys i verksamheten för att kartlägga vad man i organisationen har för behov idag, vilka man ser komma, hur de uppfylls idag och vad man ser kommer krävas för att uppfylla dem i framtiden. Alltför ofta ses behovsanalysen enbart som ett sätt att identifiera behov till det specifika kravarbetet för det specifika systembytet. Allokeringen av tid och resurser planeras följaktligen efter det och till exempel intervjuer i verksamheten hålls till ett minimum då det är en relativt tidskrävande process att genomföra och dokumentera intervjuer.

Behovsanalysen kan dock ses om en väldigt bra källa till intressanta och värdefulla insikter om organisationens behov även på lång sikt, och ge input till utvecklingsarbetet i förvaltning efter ett genomfört systembyte. En del av de insikter som görs i en behovsanalys inför en upphandling och implementering av ett systemstöd är lämpligare att hantera i ett löpande utvecklingsarbete än i samband med ett implementeringsprojekt.

Behovsanalysen ger även bra ingångar till intressenter i verksamheten som kan hjälpa till att formulera sin syn på gränssnittet mellan verksamheten och löneprocessen, och värdera de insikter som gjorts och prioritera dem för att underlätta utvecklingsarbetet. Den möjliggör delaktighet från verksamhetens sida vilket i sin tur ofta skapar ett engagemang och engagemang från verksamhetens sida är såklart helt grundläggande om man vill utveckla sin organisation. En gedigen och väl utförd behovsanalys har potential att skapa stort värde för en organisation i dess utvecklingsarbete, på både kort och lång sikt.

Måste man mäta saker för att utvecklas?

Vi återgår till vår fråga vi ställde ovan – Hur ska vi driva ständig utveckling för löneavdelningen? För att kunna svara på frågan så måste man ställa sig ytterligare några frågor. Vad är det vi ska utveckla? Och för vem? Och när? Och vilka ska driva den?

Vi nämnde ovan behovsanalysen som en källa till input för utveckling, och behovsanalyser kan egentligen göras när som helst, men det vanligaste sättet att ta sig an dessa frågor i en organisation är att mäta saker i sin verksamhet. Man formulerar olika typer av nyckeltal som man sedan mäter och sedan följer upp och utvärderar för att kunna ta beslut som sedan ska leda till utveckling. Detta har sedan länge varit den dominerande metoden, ett faktum som på senare år drivits på av de möjligheter som Big data ger, att hantera och strukturera stora mängder data. (En av förgrundsfigurerna inom organisation och ledning är Peter Drucker som ska ha sagt att ”If you can’t measure it, you can’t manage it”. Som med så många andra kända citat så finns det olika uppfattningar om han verkligen sade exakt så och i så fall vad det verkligen innebär.)

Lön är inget undantag från den här regeln. Idag mäter de flesta större löneavdelningar på ett antal olika nyckeltal med syfte att utveckla kvaliteten i leveransen. Intressant är att de ofta har gemensamt att de har ett fokus på kontroll för att utveckla kvalitet. Exempel på vanliga nyckeltal inom lön är andel korrekta utbetalningar, manuella korrigeringar, oattesterade underlag och följer kanske upp antal löner per FTE (motsvarande heltidsanställningar) och kostnad per specifikation. På sätt och vis är det här inget konstigt. Lön handlar trots allt om siffror, kronor och ören på en lönespecifikation, och är väldigt svart eller vitt. En lön är antingen rätt eller fel, den kan inte vara i princip rätt eller lite fel.

I grunden finns den klassiska devisen inom lön att vi ska leverera ”Rätt lön vid rätt tid”. Det här är på sätt och vis urnyckeltalet som allt utgår från, och den slutliga leveransen på löneavdelningen är lönespecifikationen till medarbetaren varje månad med en korrekt slutsumma för utbetalning. Men som vi snart ska se så kommer ju allt det här att förändras.

Är det läge att tänka om?

Är det så att hur vi mäter löneavdelningens verksamhet bygger på en lite föråldrad syn på lön, dess leverans till verksamheten och de verktyg man har till sitt förfogande? Antal löner per FTE är ur det perspektivet rätt intressant att titta på som nyckeltal. Varför man tittar på detta är givet då det är en indikator på avdelningens effektivitet och utgör oftast underlag till budget för verksamheten. Effektiviteten har historiskt sett varit enkel att utvärdera enligt formeln ju fler löner per FTE desto större effektivitet. Men det bygger också på bilden av löneavdelningen som endast en leverantör av en korrekt månatlig lönespecifikation till de anställda och att dess medarbetare i princip uteslutande arbetar med detta och vi vet egentligen redan idag att löneavdelningens uppdrag är större och mer komplext än så. Och större och mer komplext kommer det att bli.

Men det tar vi i del två.

Vill du veta mer om hur vi kan hjälpa dig så länge?
Ta kontakt med oss på Digital HR.