Gott Nytt Decennium

STRATEGI, PROJECT & QUALITY MANAGEMENT, EVENTS

Håkan Alsén
10.01.2020

Självstyrande organisation i konsultbolag

Jag har så länge jag arbetat i branschen drivit på och varit med i olika kompetensgrupper.

Jag har varit med i bolag med krav på kompetensutveckling innan lönerevision, andra med särskilda timbankar uppbokade för kompetensutveckling samt något med obligatorisk kompetensutvecklingsdag sista fredagen i månaden. Jag har  även varit med om tillfällen där det skett stora besparingar kring kompetensutveckling.

I konsultbranschen utvecklas man mycket i de projekt mot kund som man deltar i. Detta gör att några konsulter inte efterfrågar interna kompetensgrupper.

Ofta finns det för dem istället månadsmöten, sport/trivselaktiviteter och konferenser. Kompetensutvecklingen följs då upp årligen på utvecklingssamtalet.

I vissa bolag har man också krav på att redovisa en årsrapport på det man lärt sig/levererat under året. I andra bolag finns krav på kontinuerliga certifieringar eller att gå bestämda kurser.

Varje gång initiativen har kommit uppifrån har det börjat bra men sedan planat ut. Många utvecklingssamtal följs inte heller upp månadsvis eller kvartalsvis utan blir mer en avstämning innan lönesamtal.

Inom vårt område händer det så väldigt mycket just nu. Dels en transformering mot molntjänster. Dels så kommer det väldigt många nya produkter inom både Big Data, iot, AI, Avancerad Analys, BI, CI och arkitektur. Det kommer också nya sätt att bygga lösningar på samt en önskan från projekten att bli mer agila och experimentella.

Under 2019 har vi i vårt bolag testat en agil organisation utan chefer. Då fanns det inte längre samma möjlighet att driva kompetensgruppsinitiativet uppifrån.

Anställda gavs ett större ansvar att driva sin egen utbildning, sitt eget varumärke, sin utveckling och själv ta hjälp av sina medarbetare.

I vårt fall hände det något nytt då som jag inte upplevt tidigare. Många klev fram och tog initiativ på samma sätt som vi alla ser i föreningslivet. Även där finns det många utbildningsprogram för att få det att fungera.

Det ordnades hackaton, hacktid, spelkvällar, sportaktiviteter, slackgrupper, säljgrupper, leveransgrupper, seminarium och även ett engagemang för bättre intern struktur.

Strukturen hjälpte till att planera aktiviteter,  hacktid och annat samt möjlighet att dokumentera dem och ge feedback på den. Det gav också en bra ambitions och resultatöverblick,

Vi hade under denna tiden möjlighet att arbeta med flera inhouse projekt vilket också hjälpte till att etablera detta.

Delaktigheten och engagemanget förstärktes när det blev allas ansvar att göra något bra av läget. Även vårt resultat och trivsel förstärktes vilket visade sig i vår NMI undersökning.

Detta gör att jag känner att hierarkierna är hotade. Under alla mina år med organisationsscheman har det ofta odlats en vi och dem kultur. Jag som har fått möjlighet att deltaga i olika chefsgrupper och ledningsgrupper har där sett att man inte har det där extra engagemanget eller tiden som krävs för att engagera sig kring teknikkompetensgrupperna, teknikutbildningar och teknikinnehållet i leveranserna.

Det finns självklart utmaningar med att få verksamheten att flyta på utan chefer.

För att hantera detta delades bolaget in i olika intressegrupper. Dessa grupper startade uppifrån men förädlades och utvecklades nedifrån. De som jobbar som datascientist behövde träffas för fördjupning,  agila coacher och projektledare hade sina gemensamma frågeställningar och arkitekterna behövde bolla sina utmaningar. Även de som hade intresset av sälj hittade sätt att träffas för att få det att fungera. Vi hittade också andra cross-hackaton övningar mellan bolag för att dela med sig och lära nytt.

Den tid som frigjordes från interna chefsmöten användes för coachning av grupperna. Någon behöver schemalägga möten och hjälpa till med kanban-board och backlogg samt i något fall hjälpa till med brain-storming och swot analys.

Uppföljningar med den enskilde med feedback behövde genomföras utanför utvecklingssamtalet. 

För att känna sig delaktig blir det viktigt med transparens så man vet vad som händer. Så vi ökade på kommunikationen med veckosprintar. Något som blev uppskattat.

Att även öppna upp vårt agila arbetssätt, vårt behov av hacktid och transparens  även mot kund gjorde att vårt förtroende och vår vi-känsla kring affärerna  förstärktes.

Att få göra mer av det man brinner för kommer att bli viktigt på 20-talet. Arbete idag är ju inte en plats  utan mer en värdegenererande leverans med ny teknik som kräver ett kontinuerligt lärande och experimenterande för att bli riktigt bra.

Vad tror ni om denna utveckling?

Gott Nytt Årtionde

Håkan Alsén

Hakan.alsen@knowit.se