Det var interessant at tilbringe tid sammen med ligesindede i forrige uge, hvor vi var værter for Performance Management erfaringsudveksling med små 50 deltagere fra såvel den finansielle-, offentlige- tele- og detail-sektoren.
På arrangementet diskuterede vi bl.a. hvordan der mest effektivt måles på værdien i en Sales & Operational Planning proces (S&OP).
Diskussionerne ledte mine tanker tilbage til tidligere på året, hvor jeg var konsulent på et projekt om optimering af forsyningskæder. Selskabet jeg arbejdede for er en global og markedsledende aktør indenfor Consumer Packaged Goods (CPG). Jeg faciliterede en intern workshop hos kunden, hvor ledere fra forskellige dele af virksomheden deltog. Vi var ikke langt inde i workshoppen før salgsdirektøren udtrykte stor frustration over at der ikke var varer nok nu da hans sælgere (langt om længe) var begyndt at sælge rigtigt godt. Og som han sagde: ”Jeg er ret ligeglad med dårlige undskyldninger – få nu bare produceret og lagerført rigeligt med varer så mine sælgere kan sælge det som kunderne vil købe”. En ret klassisk situation som du måske kan genkende fra din egen virkelighed?
Med en horisontal indfaldsvinkel til resultatskabelse, og de enkelte afdelingers fokus i en virksomhed in mente, kan man portrættere det således:
- Indkøbsafdelingen skal bare købe billigt ind!
- Salgsafdelingen skal bare sælge!
- Produktionen skal bare producere så meget som muligt så billigt som muligt.
- Logistik/SCM skal bare have varerne når kunder vil have dem, og så billigt som muligt.
- Marketingafdelingen skal bare lave nogle reklamer, der er seje og som kan øge salget.
- Økonomiafdelingen skal bare udbetale løn og lave controlling!
- Personaleafdelingen ringer man til når man skal have nye medarbejdere.
Okay, det er fortegnet, men hvad jeg imidlertid har set adskillige gange er, at de forskellige afdelinger sidder isoleret og har lavet deres eget forecast. Min anbefaling er – og det hørte vi også fra en af indlægsholderne – en holistisk og integreret forecastingproces som tilgodeser de enkelte afdelinger:
- Indkøbsafdelingen bruger forecast til at lave bedre og rettidige indkøb samt bedre udnyttelse af space.
- Salgsafdelingen kan ud fra forecast og lagerbeholdninger identificere, hvor man skal påvirke efterspørgslen.
- Produktionen laver mere optimale produktionsplaner ud fra forecastet.
- Logistik/SCM får bedre mulighed for at styre, hvilke varer man skal have hvor og hvornår baseret på det fælles forecast.
- Marketingafdelingen opnår bedre/objektiv forståelse for, hvad der driver markedet.
- Økonomiafdelingen får bedre muligheder for at styre virksomhedens likviditet baseret på forcastet.
- Personaleafdelingen får mulighed for bedre komptenceplanlægning og ressourceudnyttelse som resultat af forecastet.
Hvor mange forskellige forecasts bliver der dannet i din virksomhed? Og hvordan ser den proces egentlig ud?
Grundtanken i S&OP er jo at skabe en synkroniseret/holistisk beskrivelse af fremtiden for den enkelte organisation. Når dette gøres rigtigt er der omkostninger sparet, omsætning genereret ligesom der er operationelle effektivitetsgevinster, fordi hele organisationen arbejder i samme retning.
Det er min oplevelse at meget handler om kultur og kommunikation i virksomheden, men faktisk også at der er en del fordomme om statistisk forecasting. Virkeligheden er jo at forecast og prognose aldrig er helt ”spot on korrekt”, og derfor bliver det af flere sat i samme bås som astrologi, clairvoyance og vel sagtens også meterologi. Der er langt fra clairvoyance til professionel forecasting. Lige så langt som der nogle gange er mellem salgsafdelingen og produktionsafdelingen.
Hvad mener du? Send/del gerne jeres egne erfaringer og kommentarer.
