I detta blogginlägg beskriver vi ett sätt att förstå varför förändring ofta inte håller över tid och hur man kan analysera var den spricker. Vi utgår från MOTIV, ett ramverk vi på Knowit utvecklat för att analysera och förstå förändring över tid. Det bygger på erfarenheten att det sällan är lösningen som brister, utan samspelet mellan de faktorer som får förändringen att hålla.
Mycket av dagens förändringsarbete är byggt kring genomförande. Vi planerar, genomför, kommunicerar, utbildar och följer upp. Och när det inte fungerar lutar vi oss ofta mot några återkommande förklaringar: att vi inte nådde ut tillräckligt bra, att det finns ett motstånd i organisationen, eller att organisationen är förändringstrött. Det kan vara sant, men det är sällan hela sanningen.
Problemet är oftare att vi behandlar förändring som ett projekt, något som sker under en begränsad tid, och att vi, när vi nått go live, betraktar det som klart. Men förändring är inte klar när vi har gått live. Den är klar först när människor faktiskt har förändrat sitt beteende.
Och beteenden uppstår, förstärks och försvinner över tid. De formas i ett sammanhang av incitament, förståelse, förmåga och kultur. Det innebär att frågan inte bara är hur vi genomför förändring, utan också hur vi får den att fungera över tid.
Ett annat sätt att angripa problemet är att sluta utgå från aktiviteter och i stället börja i frågor. Fem ganska enkla frågor som tillsammans ger en förvånansvärt träffsäker bild av varför förändring fungerar, eller inte:
De ser nästan banala ut. Men de representerar fem olika dimensioner av förändring som måste fungera samtidigt och sällan gör det.
De flesta organisationer skulle svara ja på den här frågan. Man har ju kommunicerat. Det har varit möten, presentationer, kanske en kickoff. Budskapet har gått ut. Men att något har kommunicerats är inte samma sak som att det har landat. Frågan är inte om informationen finns, utan om det finns en faktisk förståelse. Förstår jag varför den här förändringen behövs? Ser jag vilket problem den löser? Hänger det ihop med min vardag?
Om svaret är oklart här får du ofta ett passivt deltagande. Man gör det som förväntas, men utan riktning. Och utan riktning är det svårt att bygga något som håller.
Det här är kanske den mest underskattade frågan i hela förändringsarbetet. Vi pratar gärna om “motstånd”, som om det vore ett avvikande beteende som ska hanteras. Men i många fall är det snarare ett rationellt svar. Förändring innebär nästan alltid något av följande: ökad ansträngning, förlorad kontroll, otydlighet eller risk. Samtidigt är vinsterna ofta diffusa, långsiktiga eller organisatoriska snarare än personliga.
Därför blir frågan central: vad finns det för mig i det här? Vad riskerar jag att förlora? Om vi inte adresserar det på riktigt spelar det ganska liten roll hur bra resten är. Du kan inte träna bort en förändring som människor inte vill göra.
Här är vi ofta som starkast. Det tas fram utbildningar, manualer och processbeskrivningar. Det finns ett tydligt “så här gör du”. Men även här finns en fallgrop: vi överskattar vad kunskap i sig löser. Att ha blivit visad något är inte samma sak som att kunna använda det i en komplex vardag, särskilt inte när den gamla logiken fortfarande fungerar och ofta är snabbare.
Även om svaret här ofta är ja behöver man vara ärlig med kvaliteten i det svaret.
Det är här många förändringar faktiskt faller, trots att allt ovan ser bra ut. Förmåga handlar inte om kunskap. Den handlar om förutsättningar. Finns det tid? Är det här prioriterat på riktigt? Stödjer systemen det nya arbetssättet? Agerar chefer i linje med förändringen?
Det är inte ovanligt att organisationer säger att “det här är jätteviktigt” och samtidigt mäter, belönar och följer upp något helt annat. I det läget spelar det ingen roll vad människor vet eller vill. De kommer att anpassa sig till det som faktiskt fungerar i praktiken.
Kunskap är inte detsamma som förmåga.
Den sista frågan är också den som oftast får minst uppmärksamhet. Det är också här de flesta förändringar tappar fäste. Har vi tänkt igenom vad som händer efter att projektet är avslutat? Får vi återkoppling på det nya beteendet? Finns det incitament att fortsätta? Syns det i hur vi följer upp verksamheten? Har det blivit en del av “så som vi gör här”?
Om svaret är nej på de frågorna kommer organisationen att göra det organisationer alltid gör: optimera tillbaka till ett tidigare, mer bekant läge. Inte för att någon har bestämt det, utan för att det är så system fungerar.
De flesta förändringar misslyckas alltså inte i starten, utan i vidmakthållandet.
Det viktiga med de här frågorna är inte varje enskild del, utan helheten. De hänger ihop, förstärker varandra och en svag länk räcker för att helheten ska fallera. En organisation kan vara tydlig i sitt varför men sakna förutsättningar att agera. Den kan ha utbildat alla men sakna vilja. Den kan ha både vilja och kunskap, men inget som gör att det håller över tid. Ändå arbetar vi ofta som om det räckte att optimera en del i taget.
Medvetenhet – vet vi varför?
Omställningsvilja – vill vi?
Tillvägagångssätt – vet vi hur?
Implementeringsförmåga – kan vi?
Vidmakthållande – vet vi hur vi får det att hålla?
De fem frågorna är inte slumpmässiga. De beskriver fem dimensioner av förändring som behöver fungera samtidigt, och över tid. Det är det vi kallar MOTIV:
Det är lätt att läsa det som en checklista. Det är det inte. Det är ett system där delarna påverkar varandra. Brister det i en del påverkar det resten, och i praktiken ser vi sällan isolerade problem, vi ser kombinationer.
Det är också därför många förändringsinitiativ känns paradoxala. På pappret ser allt rätt ut. Aktiviteterna är genomförda. Planen är följd. Men utfallet blir ändå inte som tänkt. För det är inte aktiviteterna i sig som avgör. Det är hur de här dimensionerna samverkar i praktiken.
MOTIV är därför inte i första hand en metod för att genomföra förändring. Det är ett sätt att förstå varför förändring fungerar, eller inte, och var den spricker.
Om vi tar ett steg tillbaka landar det i ett ganska enkelt, men viktigt, skifte: från att fråga hur vi driver förändring till att fråga varför den inte fungerar, och var den spricker. Det är en annan typ av fråga. Mindre fokuserad på aktivitet, mer på förståelse.
Nästa gång du står inför ett förändringsinitiativ, börja inte med aktivitetslistan utan med:
Om du inte har bra svar där kommer resten inte spela någon större roll. Och om du har det, då har du något som faktiskt har en chans att hålla över tid.