Strukturer för självorganisering – dags att upptäcka dem

Topic: Affärsdriven agilitet

Niklas Angmyr
07.05.2019

Uppfattningar jag möter i diskussioner om självorganisering, medarbetardriven organisation och chefslösa organisationer är att ’det går inte’ eller ’hur är det möjligt’? Det finns tvivel och eller förundran över att det som så tydligt avviker från den traditionella organisationens manér, till exempel vertikal beslutsordning, chefskap, hierarki, kan fungera. Trots att jag pekat på företagsexempel där det fungerar så är det som om det inte riktigt går in att det faktiskt kan funka.

En missuppfattning
Jag upplever att detta kommer ur en uppfattning att struktur inte finns i självorganiserade, medarbetardrivna eller chefslösa organisationer. För mig är det en missuppfattning. Dessa organisationer har också strukturer – men andra strukturer än de som råder i traditionella organisationer.

Mindset, people OCH struktur
För att självorganisering ska komma till stånd behövs tre övergripande förutsättningar; mindset, people och strukturer.

Mindset handlar övergripande om synen på affären; värdefokus, snabbhet, agilitet, experiment och lärande, för att hänga med i, eller ännu bättre, leda utvecklingen. Man är utåtriktad och söker nya affärer i ekosystem, förändringar i omvärld och i teknisk utveckling. Tillväxt och innovation är credon.

People kan kort sammanfattas till ”Y”. Jag syftar på Douglas McGregors (bild) teori om X- och Y-människor där X-människan är lat och måste pockas med piska och morot. X-människor finns (men är mycket få) men problemet i traditionella organisationer är att man dragit alla medarbetare över en kam och inrättat sina people-system efter dessa värst tänkbara X-medarbetare. Självorganisering däremot vilar på tilltro och tillit till sina medarbetare. Man ser dessa som Y-människor som vill, kan och tar ansvar. Och som gör det också.

Dessa två förutsättningar upplever jag är ganska väl uppmärksammade, och erkända, åtminstone i de kretsar jag rör mig i.

Strukturer däremot, har gått under radarn. Men den som söker finner. Det är dock inte givet att de benämns strukturer. De kan lika gärna kallas processer, ritualer, metod, rutin eller mönster.

Exempel på struktur för självorganisering: CLOU
Exempel på struktur för självorganisering är till exempel användningen av CLOUs (Colleague Letter of Understanding) hos det chefslösa tomatprocessföretaget Morning Star, se tex denna HBR-artikel. En CLOU är en metod för enskilda medarbetare att skapa sig egen uppgiftsbeskrivning. Medarbetaren formulerar, t ex inför ett nytt verksamhetsår eller utifrån förändrade jobbförutsättningar, vilket arbete, ansvar och resultat som denne avser att göra, ta och leverera. Denna personliga avsiktsförklaring dryftas med berörda kollegor, modifieras på basis av feedback och mynnar så småningom ut i ett avtal upprättat mellan den enskilda medarbetaren och berörda kollegor. Alla medarbetare gör på detta sätt. Magnituden på avsikten spelar ingen roll. Morning Star får en ’web’, ett spindelnät av avsiktsförklaringar som häktar i varandra. En CLOU är dynamisk, har några arbetsuppgifter fallit mellan stolarna, så diskuterar berörda medarbetare hur dessa uppgifter ska göras och i vilken eller vilkas CLOUs de ska inlemmas.

I ett traditionellt företag ser motsvarande struktur annorlunda ut. Befattningsbeskrivningarna görs typiskt av en överordnad chef. En roll definieras. Konsekvensen blir ett staket runt arbetet, mekanismerna för att ta sig an nya uppgifter när förutsättningarna ändras ligger inte hos den enskilda medarbetaren utan en överordnad som har att tänka ut den nya beskrivningen, också relativt andra befattningar. Dynamiken går förlorad.

Exemplet visar två olika strukturer inom självorganisering respektive traditionell organisering.

Netlight
Företaget Netlight, med ursprung i Sverige, har mängder av strukturer för självorganisering. De beskrivs på ett utmärkt sätt i boken Harder, Better, Faster, Stronger av Erik Ringertz (VD) och Fredrik Emdén.

Bild: Erik Ringertz till häst 

Ett exempel, Edge (s 43), som är företagets namn på sitt kunskapssystem. Edge är inte en databas av upparbetad kunskap, det är inte community of practices utan ett erkännande och understödjande av samtal, tjatter och utbyte i allsköns kanaler och fora. Det finns strukturer, i form av omvänt mentorskap, verktyg, konferenser mm som gör att detta kunskapsutbyte sker jämt och ständigt i stort och smått.

Ett annat exempel, barhäng (s 54), ledord för Netlights rekryteringsprincip som strävar efter att få kompetenta kollegor med kompatibla värderingar. En omsorgsfull process som börjar med att, i ett personligt möte, förstå vem rekryten är för slags människa, vill man hänga i en bar med personen? Som steg två får personer träffa många medarbetare. Som tredje steg möter rekryten en partner. Hela tiden ömsesidiga möten, båda parter vill pröva matchningen. Netlight har en struktur som säkrar rekrytens och den egna organisationens förmåga att funka ihop i ett självorganiserat system.

I ett traditionellt företag skickas en CV in. Bedöms sannolikt av en extern rekryterare som bedömer individens kompetens ur ett objektivt perspektiv. Eventuellt går rekryten vidare och träffar en chef som bedömer inpassningsgraden av detta ’objekt’ i en objektorienterad organisation. Återigen ett exempel på struktur. Skillnaden mellan exemplen är inte struktur i ett fall och avsaknad i ett annat, utan utformningen.

Lönesättningsstruktur i Netlight och Capture Innovation
Netlight har ingen chefsstruktur som typiskt finns ett traditionellt bolag. De har ett på förhand uppsatt system för befordran. Lönenivå sätts utifrån omdömet av en mångfald av seniora och jämbördiga kollegor utifrån ett uniformt internationellt system. Befattningsnivå bestäms likartat två gånger. Systemen är helt transparenta. Systemen vilar i grunden på hur mycket man som medarbetare betraktas som en förebild av sina kollegor. Och alla kan vara förebild, det finns ingen konkurrens eller politiskt maktspel om den ’positionen’.

Ett tredje bolag, det medarbetardrivna Capture Innovation, sätter lönerna helt transparent genom lego. Så här beskrivs den processen av tidigare medarbetaren, tillika grundaren Niklas Lindhardt.

Självorganisering ≠ avsaknad av struktur
Poängen med exemplen ovan är att visa att strukturer finns även i företag som är självorganiserade. Det är ingen kreativt regellöst kaos som råder i dessa företag, där finns också ordning. Men en annan typ av ordning, baserade på andra strukturer än i hierarkier. Nyckeln till att få till självorganisering är därför ha rätt strukturer som 'jackar in' i Y-synsätt på people, omgivet av rätt mindset.

Men som jag skrev ovan, dessa strukturer har gått under radarn hittills. Dessutom är det kontextuellt vilka strukturer för självorganisering som är lämpliga för vilka företag, det är alltså inte alls givet att en CLOU passar in i Netlight, men kanske i ett annat processföretag.

Jag ser det som en stor och viktig uppgift att ’samla på strukturer’ som gynnar självorganisering samt beskriva i vilka sammanhang de används. Får vi bättre förståelse för dessa strukturer så kommer självorganisering bli allt vanligare.

Prenumerera på vårt nyhetsbrev

Insight

Välkommen till Knowit Insights blogg! Här delar vi med oss av vad vi kan och gör inom management. Hoppas att du hittar något som engagerar och inspirerar!