Digitalisering och en ständigt ökande förändringstakt ställer nya krav på organisationer. Ny teknik skapar fantastiska möjligheter, men kan också medföra hot mot befintliga affärsmodeller. Sedan år 2000 har mer än hälften av världens största företag, Fortune 500, försvunnit och digitaliseringen ses som en viktig anledning till detta. Samtidigt har vi bara sett början på den disruptiva kraft som digitaliseringen innebär.
Att ha innovation och digital transformation högt upp på agendan är en nyckel för att fortsätta vara framgångsrik även imorgon – men det räcker inte. I en undersökning som McKinsey genomförde under 2018 tillfrågades 1 700 ledare om deras digitala transformationsarbete. 8 av 10 företag uppgav att de hade pågående initiativ kopplat till detta, men av dessa åtta företag uppgav enbart 14 procent att de lyckats införa förbättringar och upprätthålla dem.
För att uppnå önskad effekt i en transformation krävs att verksamheten också har kraft och förmåga att ta sig från ord till handling. I det arbetet handlar det lika mycket om människorna i organisationen som de tekniska lösningarna. Förändringsledning handlar om hur man på ett strukturerat sätt kan leda individer, grupper och hela organisationer från ett nuläge till ett önskat läge. För att lyckas med stora förändringar och nå önskade resultat krävs att man arbetar över samtliga nivåer.
Många förändringsledningsmodeller fokuserar på hur ledare kan möta individens förändring och stötta det enskilda projektet från tidig design av lösning till utrullning och säkring av realiserade effektmål. Detta arbete är centralt, men för att lyckas med större initiativ såsom ett digitalt transformationsarbete krävs att arbete också utförs på en organisationsövergripande nivå.
Förändringsledning på en organisationsövergripande nivå handlar mycket om att hantera portföljen av pågående och kommande förändringar på ett strukturerat sätt. Dels för att säkra att portföljen av initiativ tillsammans leder till önskade effekter, och dels för att kunna samordna och takta förändringarna på ett sådant sätt att risken för förändringsutmattning, stress och produktivitetstapp minskas. Genom en bra portföljhantering av pågående och kommande förändringar kan man säkra att synergier mellan initiativ realiseras och att förändringarna taktas ut till verksamheten på ett sätt som ger både medarbetare och ledare goda förutsättningar att ta till sig förändringarna utan att det får negativa konsekvenser för övriga leveranser.
Arbetet på en övergripande nivå handlar också om att utveckla organisationens förmåga att hantera och leda förändringar. Genom att bygga upp kunskap och erfarenhet i organisationen kring förändringsledning ges medarbetare och ledare förutsättningar att driva förändringar på ett strukturerat sätt. Lika viktigt är att de får en djupare förståelse för de egna känslorna och reaktionerna i mötet med förändringar och den dynamik som kan väntas.
Alltså, skapa förutsättningar för att lyckas med er digitala transformation och kom igång med att arbeta strukturerat med förändringsledning på en övergripande nivå genom att:
1 Ta fram en kartbild över alla större pågående och kommande förändringar tillsammans med viktiga leveranser i den löpande verksamheten.
2 Tydliggör hur initiativen är beroende av varandra för att önskade nyttor ska realiseras och se till att prioritera nyttorna i förhållande till varandra.
3 Undersök hur stor förändring varje initiativ innebär i fråga om antal påverkade individer och grad av beteendeförändring som måste till, samt den generella attityden och mognaden i organisationen för att ta emot respektive initiativ på rätt sätt.
4 Analysera hur utveckling och utrullning ska ske för samtliga initiativ i syfte att identifiera eventuella flaskhalsar samt grupper eller tidpunkter där förändringstrycket riskerar att bli för högt på grund av flera parallella initiativ eller andra viktiga leveranser.
5 Prioritera, takta och samordna initiativen på ett sätt som successivt stärker organisationen avseende övergripande förändringsförmåga och genom realiserade nyttor och bibehållen leveransförmåga.
6 Stanna upp, reflektera och iterera. Skapa forum för kontinuerlig dialog och uppföljning för att hålla arbetet levande och under ständig förbättring.
Har du några frågor eller funderingar? Vill du prata mer om förändringsledning? Hör gärna av dig till Cathrine eller Richard hos oss. Cathrine har en bakgrund som förändringsledare i såväl svenska som globala organisationer. Richard har i sin tur lång erfarenhet av ledarskapsutveckling från såväl försvaret som det privata näringslivet.
Detta var del ett av en en ny artikelserie, denna gång med fokus på ledarskap och förändringsledning kopplat till digital transformation. I serien kommer vi att gå in på vikten av ett inkluderande ledarskap, förändring som det nya konstanta samt presentera en verktygslåda för att framgångsrikt leda ett digitalt transformationsarbete. Hoppas att du ser fram emot del två!